根據銀保監會金融許可證數據統計發現，自2016年5月30日至2018年5月28日，中國銀行物理網點共退出4591家，其中，2016年1259家，2017年2540家，2018年792家，從2017年后半年開始銀行退出網點數目同比增速平均是55%。

銀行“關停潮”真的來了么?

網點調整和轉型是長期趨勢

據銀保監會金融許可證查詢，截至2018年5月28日，登記在冊的全國物理網點228828家。從空間上看，全國銀行物理網點主要集中于東部、中部及東北部。

隨著AI的快速發展，AI取代人力，電子銀行取代物理網點的呼聲越來越高，就如懸在銀行物理網點頭上的“達摩克利斯之劍”，尤其在互聯網第三方支付、網絡銀行等的夾擊下日漸凋零，越來越多的銀行物理網點關閉。據統計，近兩年機構退出主要分布于東部、中部及東北部。

但是只看退出的網點數還不能代表銀行網點的總體趨勢，結合新設網點來看，從2017年5月31日至2018年5月28日，近一年來在全國設立的銀行網點3370家，高于近一年關閉的銀行網點數，在空間上較為分散，設立銀行網點數量較多的省份為四川、河北、浙江、河南。

中國銀行網點退出數目多的省份一般也是新增數目多的，集中在四川、河北、浙江、河南、山東、遼寧和廣東這些地方，可見，在銀行網點“關停潮”的表象下，其實是銀行網點的結構性轉型。

這樣來看，雖然近一年銀行裁撤網點數量增加，但新增網點的數量也同樣在增加，整體上中國銀行的物理網點數目還是呈現上升趨勢的，不過，2018年以后增速開始放緩，所以銀行“關停潮”的說法有些言之過早，但截至目前，從網點數目的趨勢上來看未來確實存在這種可能。

這種銀行物理網點規模合理嗎?從國外的經驗數據來看，一方面利率市場化改革將導致銀行業整體利潤水平在短時間內出現大幅下滑，行業競爭加劇。網點作為銀行最為“昂貴”的渠道資源，能否實現有效回報將決定銀行的整體績效水平，作為網點主要功能的吸儲，這些年來已經呈現下降趨勢，根據數據顯示，2017年，中國上市銀行吸收存款的能力明顯下降，26家A股上市銀行吸收存款的增長率從2016年的10.3%減少到2017年的6.1%。

另外一方面，網點租金和人工成本上漲、硬件維護成本和設備更新投資需求也在競爭的壓力下大幅度“被動”上升，進一步加大了網點的盈利壓力。根據數據顯示，中國26家A股上市銀行的應付職工薪酬從2015年開始一直居高不下，總規模在3億元左右，提升網點渠道整體投資回報率以及單點的經營效率將成為銀行關注的核心問題。

從變化率上來看，利率市場化后銀行將會更積極地進行網點布局和數量調整，網點小型化、專業化，以及不同銀行對物理渠道的差異化定位和發展策略等情況都會出現。

根據美國聯邦儲蓄保險集團的數據，2010-2015年，全美銀行網點總數量下降超過了6%，其中花旗銀行的網點數量削減了22.7%，美國銀行減少了19.5%，第一資本銀行減少了15.2%。

綜上來看，雖然目前中國銀行網點數目增值上還沒有下降，但是增速已經趨緩，開始呈現下降趨勢，再加上利率市場化進程的加快，銀行網點的調整和轉型似乎是歷史的必然。

電子銀行倒逼物理網點轉型

如果從數量現狀上來看銀行的物理網點呈現收縮之勢，轉型是歷史趨勢。然而這種趨勢在互聯網銀行的夾擊中變得更加迫切了。

從2016年的數據統計來看，中國第三方移動支付金額5.5萬億美元。而2015年美國的移動支付1120億美元。中國移動支付快速發展的背后是互聯網金融的快速發展，而互聯網金融尤其是第三方支付的快速發展影響了銀行中間業務收入(支付結算收入)、業務銷售渠道、存貸款業務發展，必然會對銀行物理網點造成沖擊。

市場上有一種普遍的擔憂就是，隨著互聯網技術的發展，網絡銀行以成本低、效率高有數據支持等優勢迅速搶占市場，成為一些年輕人的首選，那么，隨著技術的發展，物理網點的存在是否有必要?是否最終都會被取代?

從我們的觀點來看，不會。物理網點會受到互聯網銀行的沖擊主要在于當物理網點的規模和覆蓋率達到一定程度以后，邊際收益遞減，如果再被邊際成本更低的互聯網沖擊，則收縮的壓力會更大。

怎么在互聯網圍追堵截的市場中保有一席之地?銀行物理網點的調整和轉型需要從“賣方市場”轉向“買方市場”，是銀行走下“神壇”的過程，西方的發展路徑也可以看到，物理網點的存在也是有不可替代性的，甚至有些銀行是在其他銀行轉型互聯網的情況下，憑借線下網點拓展客戶實現彎道超車的。

所以，物理網點的調整和優化似乎勢不可擋，但是最終被淘汰的只是不肯做出改變、不再適應時代變化的少數。那么轉變如何進行?

轉型方向：智能化、多元化、專業化

物理網點如何“變身”?

最重要的兩點就是成本和收益，一是降低成本;二是提供電子銀行不能提供的高附加值的服務。所以，我們認為，銀行物理網點轉型有幾個重點趨勢。

智能化

智能化的主要作用在于降低成本，在傳統網點高柜臺的模式下，引入更多智能化設備，提供一種人工服務和電子銀行之間的“網點智能服務”，這種方式可以讓客戶在自助操作的基礎上，又有工作人員進行當面指導，同時享受到人工服務的當面一對一精細指導和電子銀行的高效、快速。

傳統銀行網點運營成本尤其人工成本較高，柜臺數量有限，效率不高。網點智能化改造及智慧銀行建設將解放大量操作性柜員，柜員將由“操作型”向“營銷服務型”轉變。

毋庸置疑，網點的智能化是趨勢。但是對網點的智能化投資上不能盲目，避免智能化設備成為“績效工程”，導致網點智能化設備的客戶體驗不好，使用率低下。應該是利用智能化的技術和手段改造現有的流程和客戶服務模式，為客戶提供好的體驗。

多元化

這種轉型方向的主要作用在于提供高附加值的服務，以增加銀行網點的盈利能力，從受眾群體上來看，銀行物理網點的重點服務客戶可以集中在兩類人身上：第一是中老年客戶，他們對互聯網和電子銀行的接受度和信賴度都比較低，更容易接受實體網點的服務。第二是對服務要求較高的高凈值客戶，他們對銀行產品和服務的要求比較多樣化，面對面的溝通更容易傳達和溝通需求。

在這兩類人群挖掘的基礎上，還可以借助網點的物理場地，挖掘一些以前沒有的價值，吸引相應的人群來與銀行網點互動，從而提高居民對銀行的認可度和信任度，提高業務滲透率。

比如，安快銀行將自己的支行定位為其所在社區的中心——一個公眾娛樂和社交的場所，人們休閑時的好去處。1996年，被內部稱為“第一代”的銀行零售網點在俄勒岡州西羅斯堡開業，展示了一個以客戶為中心的體驗中心。為了更好地拉近和客戶的心理距離，安快銀行把這個新的零售網點稱為“商店(store)”而非分行。與“商店”這個稱呼更加相得益彰的是，安快銀行借鑒了世界一流零售商——Nordstrom的商品陳設和店內服務方面的經驗。在堅持用強大的社會責任感和服務精神支撐雇員們將真正關心顧客的工作做到極致的同時，安快銀行為了保持其差異化的競爭優勢，也持續在創新型門店上嘗試各種顛覆性的、與時俱進的想法。

小型化、專業化

這種轉型方向主要可以降低租金成本，提高坪效，最大程度地發揮租金的作用。

這種銀行的經營策略是需要精細化布局的，對一些具有明顯地方特色的銀行，如果做成全能型銀行則一些功能很少被使用，但是依然需要配備一定的設備、人工等，成本較高，而小型化、專業化的“便利店”式網點需要根據當地客戶的類型、客戶主業的類型等針對性很強的制定具有地方特色的服務內容，砍掉低效率的服務板塊，為客戶提供更精準、更專業的服務，減少資源浪費。

比如馬來西亞的RHB銀行就將這種戰略發揮到極致。RHB銀行在高度集中的市場中找到了空白機會點，致力于為這些不滿最低余額過高、申請表格和產品過于復雜的大眾客戶提供最便捷的銀行服務，新品牌Easy by RHB(下稱Easy Bank)自此應運而生。Easy Bank像快餐店、便利店一樣小巧醒目，主要開設在超市、購物中心、郵局、地鐵站等客流集中的地方，以距離近、分布多取勝。Easy Bank僅提供幾種產品，即貸款、銀行卡、保險、儲蓄。如同快餐店里的菜單一樣，每種產品的價格和特點在分支機構中都有清晰的展示。“10分鐘完成”是Easy Bank一貫的理念。從品牌設計、產品服務、網點設置都圍繞大眾客戶進行，這就是Easy Bank，以無處不在的網點、簡單標準化的產品、全電子化的購買體驗、直通式的信貸審批流程等為客戶提供真正簡單、便捷的服務。

長遠來看，銀行網點會面臨一個陣痛調整的過程，那些善于抓住機遇、努力改變自己適應市場環境的銀行有望抓住機遇獲得更好的發展。

李奇霖為聯訊證券董事總經理、首席宏觀研究員，常娜為聯訊證券研究院宏觀組研究員，南開大學研究生王夢杰對本文亦有貢獻