新華財經北京12月1日電 全球管理咨詢公司麥肯錫12月1日發布的《知易行難：探索券商數字化轉型成功之路》報告指出，數字化轉型已成為券商的戰略重點，然而數字化投入的結果卻喜憂參半。

麥肯錫認為，券商數字化轉型首先需要自上而下確定愿景與目標。券商的下一步科技可以考慮從局部賦能演變成為全面賦能，以業務價值提升為導向進行科技布局，推動科技團隊前置并成為業務的“智力伙伴”。

麥肯錫全球調研顯示，全球范圍僅有16%的企業認為自己的數字化轉型取得了持續成效?？v覽眾多國內券商的數字化轉型實踐，麥肯錫也發現一些共性問題，如：只有“數字化”，沒有“轉型”；盲目跟風，數字化轉型路徑和節奏不清晰；從業務構想到數字化實現的傳導走形；組織支撐體系不匹配，治理水平成為執行瓶頸等。

他山之石，借鑒國際券商數字化轉型實踐

過去30年，數字化一直在改變全球資本市場的功能和格局，國際領先投行和券商積極擁抱數字化，其數字化轉型之旅歷經三個階段：20世紀90年代的“零售線上化”、21世紀起初十年的“機構平臺化”和2010年前后的“全面數字化”。縱覽國際證券行業的數字化轉型歷程，麥肯錫提煉出以下三點洞察：

洞察一：數字戰略與業務戰略密不可分。由于券商的業務特質及數字化需求不同，科技在券商不同業務條線數字化轉型中扮演的角色也各異?？傮w來說，面向零售端的財富管理業務走在科技引領創新的前列，不斷提升數字化體驗已成為所有券商發展零售業務的基本要求。與之相配套的有數字化投顧平臺與大數據應用，旨在構建大數據驅動的平臺化顧問型投顧體系。而在針對機構和企業的業務數字化方面，國內券商仍處在起步階段，業務結構和產品供給都與成熟市場存在差距，會成為下一個階段券商數字化重點，券商可以打造機構客戶服務平臺、機構客戶銷售管理平臺（機構CRM）、FICC大交易平臺與量化私募平臺等為主，以提升現有客戶體驗并捕捉新興業務機會。

洞察二：基于自身特點，找準戰略定位。國際投行對于數字化有“科技引領”和“聚焦突破”兩類發展定位?？v觀國際資本市場，全球只有5-10家領先券商可以實現科技引領的數字化戰略。這類券商普遍業務規模大、客戶基礎強，具有“為技術買單”的實力，它們會全面采納價值鏈上的各種數字化技術，并探索用科技手段從根本上改變現有商業模式的機會，自建核心系統平臺并實現能力輸出。而與之相比，大多數券商更適合聚焦的數字化轉型方式。這類券商的數字化投資相對有限，量入為出，以“降本增效”為目標，看重保護客戶業務和壓縮運營成本。無論如何，數字化給券商帶來的潛在價值都十分顯著?；趦煞N數字化定位的券商都通過端到端自動化投入實現了約25%的服務和運營成本節約，并能實現4%-12%的收入增長。

洞察三：敏捷組織和能力建設雙管齊下。在深化業務數字化轉型的同時，國際領先金融機構非常重視組織支撐和數字化能力建設，它們將營收的~15%用于數字化投入，并且大力吸引數字化人才（許多投行數字化背景人才占比都在25%以上）。此外，領先投行非常關注科技文化宣導、高層對科技的重視和推動、業務與科技的高度整合，并借鑒科技企業打造敏捷組織，從而實現大規模數字化業務或成功孵化數字化創新項目。麥肯錫組織健康調研發現，組織敏捷性和經營業績間存在明顯正相關關系，數據庫中70%“最健康”的企業屬于敏捷型組織，它們的數字化成功率顯著高于同業，并有兩倍的可能性取得優于同業的經營績效。

麥肯錫全球董事合伙人盛海諾表示：“國內券商可以充分借鑒國際證券行業的數字化轉型實踐，基于自身戰略重心和資源稟賦有的放矢推動數字化轉型。大型綜合券商可通過全面數字化業務模式，在實現自身轉型的同時向中小型證券公司輸出平臺和技術能力，從而創造新的贏利點。而中小型證券公司憑借人員精煉的優勢，聚焦某一個領域或者環節進行數字化建設，建立有特色的數字化轉型模式，從而在市場中以點帶面，形成突圍。”

明確數字化戰略定位，繪制數字化轉型藍圖

券商數字化轉型首先需要自上而下確定愿景與目標。從科技在金融機構中的定位來看，主要呈現出“支持”、“賦能”、“溢出”三種模式?，F階段國內大部分券商的科技還是“支持”定位，科技作為“業務部門的支持者”，主要是運用技術手段滿足業務最基本的系統平臺需求。下一步科技可以考慮從局部賦能演變成為全面賦能，以業務價值提升為導向進行科技布局，推動科技團隊前置并成為業務的“智力伙伴”。部分業務領先的頭部券商可以考慮通過相關領域的科技溢出，來實現業務模式的創新發展。

麥肯錫全球副董事合伙人王璞介紹：“從企業戰略視角出發的數字化轉型，更強調運用數字化手段提升企業的價值創造效率，支撐業務流程、賦能業務發展、甚至引領業務創新。數字化轉型應由業務戰略引領，同時也是業務戰略的重要承載?！?/p>

在實操層面，機構需要從其核心定位“賦能”的本質出發，構建適合企業自身的數字化轉型藍圖。麥肯錫提出以數字化應用層（即從客戶體驗出發，響應業務場景的多元需求）和數字化基礎層（即為業務提供堅實的技術支撐）兩大維度為基礎的數字化轉型藍圖。

此外，券商在推行數字化轉型的過程中，離不開敏捷組織等更具“破局”性創新模式的保駕護航。麥肯錫全球董事合伙人邵岷介紹：“敏捷不是新生事物，雖然源于IT領域，但其內涵已大大延展，對于個人或一個小團隊可能很容易；但對大型組織而言，必須要用系統性機制來實現敏捷。對券商而言，實現敏捷需要基于公司戰略和數字化轉型藍圖，梳理各業務價值鏈，打破傳統組織條線、打通職能部門，通過聚焦業務場景靈活快速地響應外界變化。同時改變領導本位文化，大膽賦權一線，充分發揮員工潛能。麥肯錫認為券商需要實現組織形式、流程授權、目標考核和人才管理四個維度的轉變，使敏捷產生真正的業務價值。”

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“券業將整合分化，會逐步分化為綜合型券商和特色型券商兩大類，不同券商的戰略定位和業務模式各異，與之相應，其重點建設的平臺及核心能力也將不盡相同。因此券商需要根據自身情況明確數字化平臺和能力的建設重點和優先級，并匹配相應資源。”對于“人有我無”、“人有我有”的成熟平臺進行無悔投入建設，不斷提升客戶和員工體驗，實現“人有我優”。而對于行業正在發展的平臺，應結合自身業務重點有選擇地開發布局，如以財富管理轉型為重要戰略的券商應大力布局投顧平臺和財富中臺。針對完全創新性平臺，券商需充分考量自身發展訴求和數字化經驗，量力而行，而部分龍頭券商可考慮提前投入以領先同儕。在治理模式方面，券商也需要根據自身組織特點選擇相應的敏捷模式。

關鍵詞： 券商 導向 布局