一、成果背景

寶鋼投產后,進行了一系列大刀闊斧的改革。早在上世紀80年代末就提出了“人多是災”的觀念,并付諸于減員增效,每年將落實減員指標與增加員工工資掛鉤,確保了在生產規模擴大的同時全員勞動生產率的不斷提高。

(資料圖片僅供參考)

在社會勞動力交流機制尚未完善的情況下，寶鋼建立了專門接收下崗人員的部門。1988年3月，總廠成立“工人交流站”，9月份改名“勞務公司”，1991年2月改名“新事業公司”。新事業公司是寶鋼動態勞動管理的中轉機構，是總廠勞動力的“蓄水池”，具有調整平衡、培訓教育、安置開發的功能。它無條件地接受總廠各單位所有下崗人員，不以盈利為目的，主要任務是安置培養富余勞動力，并與勞動管理部門形成“有機整體”，真正起到“中轉站”作用。

隨著公司發展，新事業公司“中轉站”作用逐步減弱，在日常運作機制上也存在以下問題：原進入新事業交流站職工，未納入公司人力資源統籌配置的范圍，回流渠道不暢通；當交流站不能安排上崗時，職工將面臨持續待崗，造成待聘職工思想不穩定、心理落差大、集中管理難。原來實施的解聘下崗到新事業公司職工交流站后，一般在新事業重新上崗，按《勞動合同法》規定應改簽勞動合同，實際操作中由于職工不愿意，勞動合同改簽無法落實，造成實際勞動關系與勞動合同文本不一致，存在勞動用工不規范的風險。

為適應公司發展要求，更好滿足員工職業發展需求，規范執行《勞動合同法》，2009年，寶鋼股份（600019）進一步策劃實施建立人力資源儲備中心相關方案，形成人員“能進能出”的循環機制，為集團、股份開拓新的事業提供人力資源支撐，實現和諧用工。

人力資源儲備中心是以實現人盡其才、人崗匹配為出發點，以持續提高職工工作績效，提升公司競爭力為目標；為職工實現自身價值提供上崗技能、專業能力提升及視野拓展等培訓的管理平臺。儲備中心通過挖掘崗位資源，為職工提供合適的崗位；通過循環培訓為公司戰略發展儲備人才；形成職工有序流動、資源動態儲備的內循環機制，以充分盤活人力資源存量。建立人力資源儲備中心的現實意義集中體現在以下方面：

（一）以人為本，拓展職工職業生涯渠道

建立人力資源儲備中心，并將人力資源儲備中心的職工數量納入了公司人力資源平衡計劃，拓寬配置渠道，統籌安排，是落實寶鋼“八個人”工作機制的基本要求，核心是以人為本，把職工利益作為一切工作的出發點和落腳點，不斷滿足職工的多方面需求，實現企業和職工的和諧發展。

（二）發揮組織配置的作用，促進人才合理流動

因組織機構變革、精簡等原因，使各部門職工數量上產生富余，結構上也會存在不合理，這種狀況是人員配置不科學的表現，最終導致勞動效率水平不高、綜合競爭力不強。人力資源儲備中心按照機制健全、運行規范、指導有力的要求，為建立內部人力資源市場搭建了平臺。通過有針對性的開展循環培訓，為公司戰略發展儲備人才，當公司內部產生人力資源需求時，首先經過內部人力資源市場予以滿足，從而暢通股份公司內部人力資源合理、有序的流動渠道，促進職工交流，激發人才活力，優化人力資源配置。

（三）《勞動合同法》等法律法規要求完善待聘人員管理

通過建立人力資源儲備中心，完善待聘人員管理，待聘人員待聘期間、再上崗后的日常管理全由寶鋼股份公司實施，一方面加強職工的歸屬感，另一方面能夠更好的實施《勞動法》、《勞動合同法》的規定，加強維護職工合法權益。

（四）提高職工工作績效，需要建立職工內循環機制

原待聘職工管理制度與現法律法規存在沖突，造成原制度難以實施，績效應用更多的是正激勵，職工對績效結果的關注度不高，缺乏崗位危機意識，不利于形成優勝劣汰的競爭機制。建立以人力資源儲備中心為載體的內循環機制，正是為了加強績效管理導向，強化績效結果運用，使廣大職工樹立崗位危機意識，提高工作績效，主動適應公司運營效率提高和職工素質提升的客觀要求，實現自身價值。

二、成果內容

（一）明確運作管理要求

2017年開始，根據公司深化改革的任務部署，為切實完善和強化人力資源儲備中心的各項功能作用，促進儲備中心健康有效運轉，從而有力支撐寶鋼股份勞動效率持續提升，不斷保持公司肌體的健康和活力，寶鋼股份公司進一步對儲備中心運作管理的要求予以明確，具體如下：

1.在勞動效率提升過程中，要充分盤活公司內部人力資源，用活用好儲備中心

人力資源是公司的第一資源，人力資源的合理流動、有效使用、價值挖掘對最大程度發揮隊伍的整體價值具有重要意義。在勞動效率推進過程中，因機構整合、業務調整、自動化改造等原因，必然會有一部分人員從崗位中富余出來；因績效、身體等原因，也會有一部分人員不適應現崗位工作內容。但他們都是經公司多年培養、具有豐富經驗的產線工人或專業管理技術人員，是公司的寶貴財富。因此，各單位有義務充分利用儲備中心平臺，盤活用好這部分人力資源，讓他們在合適的地方發光發熱，實現人盡其才、才盡其用、人崗匹配。

2.儲備中心以服務現場為宗旨，實施無縫對接，提高管理效率

儲備中心是公司富余人力資源統一管理和使用的管理平臺，以實體化方式運作，以服務現場、為現場“減負”為宗旨，與各單位無縫對接，實施“全天候、無條件”接收。

儲備中心的進口是暢通的、是敞開的。各單位應結合生產管理實際、勞動效率提升要求、員工個人情況，確定進入儲備中心人員名單，并按流程辦理進入儲備中心手續，與儲備中心做好人員交接工作。各單位“送得出”，儲備中心“接得住”，切實為各單位精干主線力量、提高管理效率提供堅實保障。

3.儲備中心以維護員工利益為基本前提，積極牽引員工轉崗轉型，實現職業生涯二次發展

儲備中心是公司人力資源的“蓄水池”和“加油站”，以維護員工利益為基本前提，尊重歷史價值，強調員工歸屬，以提升員工技能、發揮員工特長為出發點，牽引員工積極轉崗轉型發展。

進入儲備中心的員工，設定最多不超過6個月的培訓期，并由公司從有利于其轉崗轉型發展角度量身定制培訓課程。對于積極參加培訓的儲備中心員工，給予一定獎學金予以獎勵，體現激勵性和引導性。

同時，在此期間，公司盡可能為其提供合適的崗位資源。每位儲備中心員工都擁有兩次崗位自主選擇的機會，“進得來”，也“出得去”，使員工價值在培訓和再配置中得到“增值”。對于放棄崗位選擇機會的儲備中心員工，依法解除勞動合同。

儲備中心還是員工轉型的穩定器。對于確實存在再上崗困難且愿意協解的，按政策協商解除勞動合同；對于符合公司規定，年齡大、轉崗難度高、對解除勞動合同存在顧慮的儲備中心員工，可以繼續選擇居家休息；對于有創業意愿的，也可以根據公司規定選擇保留勞動關系自主創業。

各單位是公司深化改革的重要執行者，是人力資源使用的第一責任人，應根據儲備中心的功能定位和運作要求，實現人力資源的合理再配置和效用最大化。

（二）明確運作基本要求

在前期形成的《關于建立人力資源儲備中心建議方案》的基礎上，后續結合儲備中心實體化運作的要求，對運作流程和機制進一步完善。

1.基本原則

（1）勞動關系：職工進儲備中心，勞動關系不變。

（2）人事關系：職工進入儲備中心后，人事關系轉至儲備中心。上崗后，人事關系調整至擬聘部門。

（3）崗位安排：公司提供的崗位資源由儲備中心統一調配。在儲備中心期間，結合職工能力、表現以及崗位資源，將其安排到正式或協力崗位。對培訓不合格、培訓后仍不勝任崗位、拒聘等請情況的職工予以退出。

（4）薪酬待遇：根據職工不同來源，在儲備中心不同階段給付薪酬。上崗后，按照所聘崗位薪酬標準執行。

2.組織機構

獨立設立人力資源儲備中心實體組織機構，關系掛靠公司人力資源部，主要職責是：

（1）負責中心人員的思想教育、培訓組織、安排階段性專項工作、有關材料整理、保存等日常管理工作；

（2）負責中心人員的考勤、考核、工資福利發放；

（3）負責中心人員的上崗指導，組織人員參加集團公司、股份公司內部招聘，推薦符合上崗條件的人員上崗；

（4）做好對各廠部的服務和業務協調。

3.人員來源

（1）戰略儲備：因公司需要進行戰略儲備的人才。

（2）崗位精簡：因組織機構調整、流程優化、設備改造等原因致使崗位精減形成的富余人員。

（3）身體原因：因個人身體原因無法適應當前工作負荷的。

（4）績效原因：工作業績評價為C或連續兩年能力素質評價為3的。

（5）獎懲原因：因公司有關獎懲規定解除崗位聘用的。

（6）其他原因：其他符合《崗位聘用管理標準》規定解除崗位聘用的。

4.運作流程

5.運作模式

6.崗位安排

7.培訓組織

說明：薪酬標準有特殊規定的，從其規定。

（1）通用知識培訓原則上控制在三個月，上崗培訓時間根據所聘崗位有所不同，一般不超過六個月。

（2）戰略儲備人員若培訓考核不合格，則在儲備中心待聘。

（3）培訓方式可根據人員數量采用網絡、視頻和集中授課等多種方式。

（4）在儲備中心人員，若提出個性化培訓需求，視實際情況予以滿足。

8.主要分流渠道

（1）補充空缺崗位：將人力資源儲備中心人員保有量納入公司人力資源平衡計劃，當公司內部有崗位空缺時，優先從“中心”中挑選專業、技能符合的人員；無合適人選時，再考慮外部招聘。

（2）安排合適崗位：結合協力優化，對部分業務進行崗位重新設置或根據公司加強基礎性工作的要求，形成公司階段性專項工作，建立公司統一調配的控制崗位，在解決“一代人問題”后，繼續協力或取消；對部分確實因身體原因不適合高要求、高負荷的人員，可直接安排到合適崗位。

（3）支援項目建設：支持集團公司新的事業以及股份公司范圍的其他單元因新上項目，需要補充人員時，從“中心”中選擇項目需要的合適人員予以推薦。

（4）其他：包括鼓勵員工自主創業、依據《勞動合同法》解除勞動合同等。

（三）加強待聘員工人文關懷

儲備中心實體化運作后，對儲備中心人員的日常管理任務加大，尤其是在員工隊伍的思想教育、培訓組織、推薦上崗以及處理歷史遺留問題、人員維穩等方面的每一個環節都需要高度重視，加強管理。在人員進、出儲備中心各階段相關部門管理職責如下：

根據儲備中心員工日常管理要求及黨員隊伍建設要求，在儲備中心建立獨立的黨支部，并配備專職黨支部書記1人，負責黨員隊伍管理及員工日常思想教育工作，持續加強待聘員工人文關懷。

黨支部在開展黨史教育、民主評議黨員等規范黨員的日常性教育的基礎上，進一步發揮組織優勢，開拓資源，推進員工上（轉）崗培訓工作。根據公司“進現場，走市場”的精神，儲備中心把開拓資源作為重點工作來推進，在儲備中心的公告欄上面不斷更新《儲備中心員工上崗（轉崗）培訓錄取情況公告》，大大促進了員工上崗的意愿和信心。針對儲備中心“老弱病殘”的員工比較多特點，結合新冠病毒的防控要求，黨支部為員工建立“健康臺賬”，同時推出“為民服務”活動，想方設法，關心員工的工作和生活。支委成員通過談心/家訪和慰問等多種渠道來關心員工的工作和生活，得到了員工的肯定。針對部分不愿意到一線崗位，眼高手低，怕吃苦耐勞的員工，加強疏導和引導。針對極少部分情緒波動大的員工，進行“不穩定因素排查”，同時在不放棄原則的基礎上，不斷進行疏導和引導。同時，通過“青年讀書小組”活動、參加寶鋼歷史陳列館“傳承”演講活動、參觀“淞滬抗戰紀念館”等黨性教育基地、組織戶外攝影采風、參加大園區“神箭趣味”比賽等方式，持續提升員工精神狀態，激發員工工作熱情。

三、成果效果

通過建立人力資源儲備中心，進一步解決了員工的后顧之憂，同時通過與各單位的充分互動，積極爭取崗位資源，真正建立了寶鋼股份公司內部人力資源流動的內循環機制，與新事業職工交流站相比，人力資源資源儲備中心建立，為員工內部重新上崗創造了機制條件，主要變化體現在以下方面：

人力資源儲備中心是滿足公司戰略發展需要、引導員工持續進取、促進人才合理流動的機制，體現了以人為本，它的主要功能和作用具體體現在以下五方面：

（一）優勝劣汰的助推器。強化績效導向和結果運用，促使職工樹立崗位危機意識。

（二）人崗匹配的孵化器。將合適的人放在合適的崗位上，實現人盡其才、人崗匹配。

（三）戰略儲備的容納池。儲備并培養支撐公司戰略發展的人才。

（四）職工職業生涯的加油站。拓展職工能力與視野，使其實現職業生涯的二次創業。

（五）職工身心健康的減壓閥。契合職工需求，轉換工作環境。

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