在三月春天的海風(fēng)里能夠喝到一杯生椰拿鐵，對(duì)于網(wǎng)友“大圓子”來(lái)說(shuō)，是值得發(fā)滿9張圖打卡的一刻。

這家位于海南一處沿海景區(qū)的門(mén)店，是店主陳冬咖啡創(chuàng)業(yè)的開(kāi)始。這位在國(guó)際連鎖餐飲企業(yè)工作多年的資深餐飲人，選擇了進(jìn)入咖啡賽道。而對(duì)于此前一直是“打工人”的陳冬來(lái)說(shuō)，加盟是餐飲行業(yè)最普遍、最快捷也相對(duì)成本較低、有路徑可循的創(chuàng)業(yè)方式。在聽(tīng)了瑞幸咖啡新零售合伙人的招商會(huì)之后，他決定成為瑞幸的合伙人，開(kāi)啟自己新的人生軌跡。

如今來(lái)看，在三年前景區(qū)艱難時(shí)刻盤(pán)下空鋪的陳冬，賭對(duì)了。他曾經(jīng)擔(dān)心過(guò)在北上廣等一線城市之外地區(qū)的咖啡消費(fèi)能力，更擔(dān)憂過(guò)，這一次選擇瑞幸的聯(lián)營(yíng)模式是否會(huì)踩過(guò)往連鎖餐飲加盟制的一些大坑？但他唯一沒(méi)有想到的是，如今他所開(kāi)設(shè)的瑞幸咖啡門(mén)店數(shù)量會(huì)達(dá)到三十家，且單店基本能夠達(dá)到每天900杯左右。即便是這家最開(kāi)始選擇的位于景區(qū)的門(mén)店，淡季每天也能夠有不錯(cuò)的銷(xiāo)量。

事實(shí)上，除了海南之外，陳冬主要布局的瑞幸門(mén)店還是在他的家鄉(xiāng)江蘇，這座東南小城的咖啡消費(fèi)同樣超出他的想象。“單店日均杯量基本都在四五百杯，而好一些的門(mén)店能夠達(dá)到600-700杯的銷(xiāo)量。”

陳冬的故事，只是近年來(lái)咖啡創(chuàng)業(yè)浪潮的一段剪影。如果說(shuō)在北上廣的白領(lǐng)們需要咖啡來(lái)完成日常續(xù)命的話，在這些以往咖啡賽道聚焦視野之外的地方，咖啡正在成為一種全新的消費(fèi)品，并以指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)速度一路“狂飆”。

自1991年星巴克選擇在國(guó)貿(mào)一期開(kāi)設(shè)第一家咖啡店以來(lái)，咖啡這一舶來(lái)品就一直被定位在高端商旅客群——在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，在咖啡館點(diǎn)上一杯咖啡、打開(kāi)筆記本電腦，會(huì)被認(rèn)為是一種身份的象征。

這種定位也造就了提供城市“第三空間”的星巴克在21世紀(jì)前20年大中華區(qū)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。但巨大的變化卻在水面之下悄然發(fā)生：當(dāng)以瑞幸咖啡為代表的中國(guó)咖啡品牌在2016年之后迅速崛起，星巴克也逐漸從獨(dú)占王座轉(zhuǎn)向平分市場(chǎng)。特別是當(dāng)瑞幸的門(mén)店數(shù)量在北上廣一舉超過(guò)星巴克之后，咖啡賽道的質(zhì)變已經(jīng)發(fā)生——咖啡從場(chǎng)景消費(fèi)真正意義上回歸到產(chǎn)品消費(fèi)本身。

根據(jù)德勤中國(guó)在2021年4月發(fā)布的《中國(guó)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書(shū)》，作為對(duì)咖啡接受度最高的一二線城市消費(fèi)者們，飲用咖啡的主要目的已經(jīng)變成了提神醒腦的生理訴求和心理上的依賴，而且在越高線城市這一趨勢(shì)越明顯。上述數(shù)據(jù)顯示，2021年人均消費(fèi)“快咖啡”的杯數(shù)達(dá)到了所有現(xiàn)磨咖啡的70%。

另一大質(zhì)變，是以往咖啡巨頭們所定位的一線城市，即便依然存在著高頻消費(fèi)需求，但供給已經(jīng)趨于飽和。在這一競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的紅海海域，想要找到此前快速增長(zhǎng)區(qū)間的想象力幾乎是不可能的任務(wù)。在這種情況下，把視線轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)，是包括星巴克、瑞幸咖啡在內(nèi)所有咖啡品牌共同的選擇。

2023財(cái)年第一季度，星巴克中國(guó)延續(xù)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，新增開(kāi)69家門(mén)店，進(jìn)入10個(gè)新城市。這10個(gè)新城市分別是四川廣安、陜西安康、湖南吉首、河南周口、江西萍鄉(xiāng)和新余、安徽亳州和宿州、內(nèi)蒙古烏蘭浩特、山西陽(yáng)泉。

星巴克這一次新進(jìn)入的這10個(gè)城市全是三四五線城市，這也意味著，星巴克想要開(kāi)拓下沉市場(chǎng)的信號(hào)已經(jīng)明確。在此之前，根據(jù)窄門(mén)餐眼的數(shù)據(jù)，星巴克的門(mén)店主要分布在一線和新一線城市，其次是二線城市，三個(gè)市場(chǎng)門(mén)店合計(jì)占比76.73%。

而星巴克的中國(guó)對(duì)手瑞幸，跑得要更快一些。早在2021年1月，瑞幸咖啡就宣布開(kāi)啟新零售合作伙伴招募計(jì)劃。相比星巴克繼續(xù)將一二線城市的直營(yíng)模式復(fù)制到三四線，瑞幸則選擇了招募合伙人的差異化戰(zhàn)略。

也就是說(shuō)，這一市場(chǎng)上的主要玩家們，都開(kāi)始意識(shí)到下沉市場(chǎng)將會(huì)是搶占下一輪高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵卡位戰(zhàn)，但新的問(wèn)題又來(lái)了：面對(duì)一個(gè)全新的場(chǎng)域，以往一線城市的打法還能繼續(xù)有效嗎？

要么選擇直營(yíng)，要么開(kāi)放品牌加盟，多年以來(lái)，餐飲公司想要擴(kuò)張，基本只有這樣的“二選一”路徑。

相比開(kāi)放品牌加盟，直營(yíng)意味著能夠統(tǒng)一品控、統(tǒng)一管理，這對(duì)于品牌本身來(lái)說(shuō)意味著能夠保證品質(zhì)的穩(wěn)定統(tǒng)一；但劣勢(shì)也十分明顯，比如過(guò)重的資產(chǎn)、高昂的運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)品牌提出了巨大的挑戰(zhàn)。

此外，更為重要但卻往往容易被忽略的是，相比本地創(chuàng)業(yè)者對(duì)于所在區(qū)域商圈、消費(fèi)偏好的熟悉，外來(lái)的直營(yíng)門(mén)店運(yùn)營(yíng)，即便是后期能夠追平本地餐飲品牌的嗅覺(jué)，但也意味著相當(dāng)?shù)臅r(shí)間成本和學(xué)習(xí)成本。

而傳統(tǒng)的加盟制更不必說(shuō)，這一模式多年來(lái)常常遭遇詬病。大概就類(lèi)似在工業(yè)制造里的“貼牌”生產(chǎn)，盡管在大的菜單和店面裝飾上能夠保證統(tǒng)一，但是在口感和一些細(xì)節(jié)體驗(yàn)上，連鎖加盟相比直營(yíng)存在著許多缺陷。

能不能找到在直營(yíng)和加盟之外的“第三條道路”？正如當(dāng)年的流量池理論徹底顛覆了咖啡賽道一樣，這一次，瑞幸咖啡又開(kāi)啟了新的嘗試。

與如今在下沉市場(chǎng)布局較快的幸運(yùn)咖、COCO這樣的主要以傳統(tǒng)加盟為主的品牌不一樣，瑞幸咖啡采用的是“0加盟費(fèi)，階梯式分潤(rùn)”的新聯(lián)營(yíng)模式，即合伙人并不需要向瑞幸咖啡繳納加盟費(fèi)，商品收入扣掉成本后100%作為商品毛利返還給新零售運(yùn)營(yíng)合作伙伴。只有當(dāng)月毛利超過(guò)2萬(wàn)元后，返還比例開(kāi)始遞減，直至8萬(wàn)元以上，比例降低為60%。

這對(duì)于陳冬這樣的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑意味著創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)被有效地降低了。0加盟費(fèi)首先意味著創(chuàng)業(yè)者無(wú)需承擔(dān)高昂的資金成本，而毛利全部返還，也意味著創(chuàng)業(yè)者能夠更快地看到投入產(chǎn)出。

但“降本”僅僅只是新聯(lián)營(yíng)模式重塑加盟制的第一步，更為重要的是，前期嚴(yán)格的審核和統(tǒng)一的品控，使得其合伙人門(mén)店都能夠充分享受到瑞幸的爆款紅利。此外，經(jīng)過(guò)自營(yíng)門(mén)店對(duì)商業(yè)模型的打磨，瑞幸咖啡的運(yùn)營(yíng)能力可以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到聯(lián)營(yíng)門(mén)店中。除了數(shù)字化選址模型可以幫助合伙人快速確定選址可行性外，產(chǎn)品制作的標(biāo)準(zhǔn)化，管理和運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化也能為聯(lián)營(yíng)門(mén)店在產(chǎn)品出品統(tǒng)一性、員工人效、控制損耗等方面帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的提升。

“現(xiàn)在讓我這個(gè)歲數(shù)的人回過(guò)頭去看，可能開(kāi)始并不太理解很多爆款的邏輯。但瑞幸確實(shí)抓住了當(dāng)下年輕人的消費(fèi)。”作為資深餐飲從業(yè)者的陳冬，盡管在餐飲行業(yè)已經(jīng)擁有了十分豐富的經(jīng)驗(yàn)，但瑞幸品牌本身所呈現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)快速迭代、數(shù)字化與營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)鏈管理，這些都是大部分傳統(tǒng)餐飲人的知識(shí)盲區(qū)，選擇成為瑞幸咖啡合伙人，不僅彌補(bǔ)了他個(gè)人的認(rèn)知短板，也對(duì)他的門(mén)店運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生了更高維度的賦能。

毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)縣域經(jīng)濟(jì)寫(xiě)入今年的中央一號(hào)文件，那些以往在聚光燈之外的三四線乃至縣城經(jīng)濟(jì)，正在日益成為城鎮(zhèn)化的主戰(zhàn)場(chǎng)。

據(jù)《中國(guó)城鄉(xiāng)建設(shè)統(tǒng)計(jì)年鑒》，截至2019年，中國(guó)有縣城1516個(gè)，人口1.41億人，這無(wú)疑是一個(gè)極具想象力的新場(chǎng)域。特別是隨著這兩年大城市就業(yè)形勢(shì)的變化，以及縣城工作機(jī)會(huì)的增多，不少年輕人回流三四線城市。接受了大城市生活方式與消費(fèi)文化洗禮的年輕人，回到家鄉(xiāng)后，自然也會(huì)更加接受一二線城市的生活習(xí)慣，喝咖啡便是其中之一。

有機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)一、二線城市已養(yǎng)成咖啡飲用習(xí)慣的消費(fèi)者消費(fèi)杯數(shù)分別為326杯/年和261杯/年，但全國(guó)的平均數(shù)字僅僅為9杯/年。這當(dāng)然意味著兩個(gè)市場(chǎng)之間還存在巨大的梯度與差距，但對(duì)于那些身在其中的競(jìng)速者來(lái)說(shuō)，這種差距恰恰是未來(lái)重要的增長(zhǎng)紅利來(lái)源。

這是一片新的藍(lán)海已經(jīng)成為共識(shí)。但是，這又是一片完全不同于一線城市的藍(lán)海：相比北上廣普遍趨于同質(zhì)化的白領(lǐng)消費(fèi)群體，在幅員遼闊且本身餐飲文化就極為豐富的中國(guó)市場(chǎng)，其中溝壑縱橫、區(qū)域之間差異極大，每個(gè)地方的消費(fèi)能力、偏好、習(xí)慣都存在著巨大差異，消費(fèi)習(xí)慣的改變與養(yǎng)成都是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

在這種情況下，一些品牌以往基于北上廣所形成的標(biāo)準(zhǔn)化打法能夠在多大程度上見(jiàn)效于下沉市場(chǎng)，其實(shí)還是一個(gè)未知數(shù)。

比如，一二線城市本身就有較強(qiáng)的咖啡消費(fèi)文化和一定規(guī)模的消費(fèi)群體，一些大眾認(rèn)知較弱的品牌也能有不錯(cuò)的生存空間；在下沉市場(chǎng)，咖啡品牌則必須給消費(fèi)者一個(gè)更加“堅(jiān)定”的理由。近年來(lái)，抖音、小紅書(shū)等社交媒體的崛起，逐漸消除了各市場(chǎng)消費(fèi)者之間的認(rèn)知差異，下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)生活的追求與一二線城市并無(wú)二致，品牌知名度仍然是小城消費(fèi)者極為看重的因素。

產(chǎn)品層面，咖啡在下沉市場(chǎng)的功能屬性較弱，如何讓消費(fèi)者買(mǎi)單是咖啡品牌的“必修課”。低價(jià)促銷(xiāo)固然能一時(shí)“抓住”價(jià)格敏感型消費(fèi)者，但在下沉市場(chǎng)，咖啡品牌可能需要更多生椰拿鐵這類(lèi)“爆品”，才能讓用戶持續(xù)消費(fèi)，商業(yè)模式也才能跑通。

事實(shí)上，憑借強(qiáng)大的品牌勢(shì)能，在下沉市場(chǎng)中占得先機(jī)的還是星巴克、瑞幸咖啡這類(lèi)已經(jīng)形成品牌影響力的頭部品牌。

而對(duì)于仍然處于門(mén)店擴(kuò)張期的合伙人陳冬來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)營(yíng)策略也已經(jīng)十分清晰。盡管他的許多家門(mén)店周邊都陸續(xù)開(kāi)起了其他咖啡品牌門(mén)店，卻絲毫沒(méi)有影響他的門(mén)店銷(xiāo)量，“總結(jié)起來(lái)，對(duì)我自己如今的運(yùn)營(yíng)能力有信心，對(duì)瑞幸的品牌很放心。”

免責(zé)聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買(mǎi)賣(mài)依據(jù)。

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