此前，沃爾沃在2023 TECH DAY的發布會現場，欽培吉就拋出了一句看似極不“沃爾沃”的定論——“新勢力會的，我們三年就學會了；我們會的，新勢力十年都學不會”。而當記者問道“沃爾沃有什么技術是別人十年都學不會的？”以及沃爾沃團隊的品牌核心時，欽培吉則給出了這樣的回答。

欽培吉：我首先說，學不會、學得會不是向我學，是向所有的傳統企業，向有體系的公司學習，不是向沃爾沃。我覺得沃爾沃轉型比較努力，我們內部反應比較快捷，同時還有體系力，這是不錯的。為什么有些選手全網崩潰了？因為他的體系被擊潰了。

整個體系是很困難的事情，很難通過一句話說清楚。到底是什么體系？我們有6個精益管理體系。這個就是說客戶自身，從前端就開始收集。傳統企業對于質量問題的研判全部是通過4S店的及時輸入來實現的，一定要及時在我們的系統上輸入，今天有一個什么質量問題，后臺全網看，這個月全國有200張工單都在說同一個問題，這個問題很嚴重了。這個系統第一數量低，第二反應慢，等傳到研發猴年馬月了，現在我們是有全網社交媒體監控的。

當然這個事情不稀罕，好像很多自主品牌早就在做了，這好歹是一個巨大的進步，你能 知道全網在說你什么。這個新勢力很擅長，我們要向他學習。但這是個體系化的工程，不是說今天看了明天不看，這個監控體系是不是在運轉，后面的工單如何派發給所有部門的？最后卡在哪個部門？通?？ㄔ谌鸬?。

你要知道這個系統在運轉，我知道問題在哪里，他們最后的問題是軟件問題跟不上，那么這個問題是不是可以解決。你是不是把一部分軟件問題外包到亞太，來迅速解決這個問題。因為軟件能力的解決根源，都是在印度和中國。

像剛才我講的，如何保證經銷商每個客戶都給你服務得好？我有一個朋友說：你上門取車是假的，我下單了一直沒人給我打電話，我約的是10點，我到底走不走？我說：你別理他，出門去。這個朋友出門了，然后一個小時之后有人給他打電話說：不好意思，我們今天特別忙，我現在給你打電話能不能來取車？

這種問題都是背后一個體系漏洞的產生，我去問CRM，他說這種概率發生只有百分之幾。我說百分之幾，一天多少的客戶進店？會導致什么樣的問題？你如何保證有一個正確的獎罰體系，讓他不敢做這樣的事情？這肯定是一個獎罰動作，而不是你去罵他一頓。很多事情都是大量的體系化在運作，永遠不要相信個人，靠個人的熱情是沒用的。

如何維護我們過渡階段商超店的店長？讓他有成就感，讓他不要因為受挫而流失，整個人員管理體系是如何設定的？你要保證經銷商付的錢讓他愿意跟著你干，讓他跟我們有品牌榮譽感，這是體系化工作，不是我每天去巡店。我看我們有些總裁特別愿意去巡店，你不吃不睡能巡幾個店，來保證客戶團隊的士氣？這不是個人的行為。

產品本身我們認為的過渡，和歐美認為的電氣化產品概念完全不一樣，他不認為這是過渡，千萬不要以為他們歧視中國市場，他們認為這就是一個全球車，只不過是在新時代在中國碰壁了。

說的油改電本身，如果按歐美的標準來看這些車沒問題，不存在油改電不油改電的問題。 油改電可能智能化差了一些，這么看車內的整個氛圍會比較差，可能續航里程不是我們想的動不動七八百、六七百這樣的里程，可能是500的水平。但是還是會有一群消費者選擇它。

XC40這個產品本身也不差，因為在歐洲這就是一款挺火爆的產品。這款產品在泰國賣50多萬，就是XC40純電，而且賣得相當的不錯，不光是歐美，整個亞太都賣得不錯。

“新勢力有的，我們三年就能學會；我們有的，新勢力十年也學不會。”那不是一句狠話，因為在年初本來我就是在說這件事情，只不過我說的時候前面有很多的鋪墊。昨天的場合，不可能跟很多C端消費者鋪墊這些東西，說我們體系力是什么別人學不會，這個他也沒興趣聽。今天講到現在，就是因為那句話。因為我看朋友圈很多人笑話你：“這個不行”、“就是放狠話”、“你為什么學習新勢力放狠話？”

最后，欽培吉也表示：放狠話是最容易學的，這有什么不會說的？但我覺得這個不是狠話，只是在試圖講道理，只不過有人聽得懂，有人聽不懂而已。

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